特邀嘉宾
　　□北京博思智联管理顾问有限公司总经理 吴　正
　　□河南开祥天城置业股份有限公司总经理 陈湘东
主持人
　　□本报记者 查明军     

       21世纪是知识经济的时代。如果说人类进步的原动力是创新，那么随着知识经济时代的到来，这个原动力的重要性达到了前所未有的程度，尤其是在日益一体化的世界经济竞争环境中，每个企业都将置身于变革之中，都将面临严峻的挑战。这一轮的挑战和竞争，是知识的竞争，更是管理的竞争。企业必须在技术、管理和理念上寻求创新和变革，以求长久的制胜动力。
　　北京博思智联管理顾问有限公司，是香港亚太集团在国内投资控股的管理咨询公司。主要从事企业发展战略咨询、组织咨询、企业人力资源规划与管理、行业研究等方面的业务。公司服务过的主要客户有：福特汽车(中国)公司、中国光大集团、中国远洋运输总公司、中国移动通信集团公司、中国葛洲坝集团、诺基亚(中国)投资有限公司、阿尔卡特(中国)投资公司、北京华远房地产公司、万通房地产公司、新明基房地产公司、央视——索福瑞媒介、安徽电视台等百余家企业或机构，是近年国内咨询行业中较为活跃和成长较快的专业咨询机构。
　　3月8日，在“天下城”销售现场，北京博思智联管理顾问有限公司总经理吴正博士、河南开祥天城置业股份有限公司总经理陈湘东先生，就目前企业管理中存在的热点及难点问题，接受了本报记者的专访。
　　经营VS管理
　　记者：吴博士，北京博思智联管理顾问有限公司(以下简称博思智联)为众多行业做过管理咨询，作为公司总经理，您如何看待中国企业尤其是民营企业的管理现状？
　　吴正：我们认为，中国企业的管理现状目前正处在一个管理变革和管理提升都在加强的阶段或状态。企业之间的管理差别也很大，在管理上，很多优秀企业在向国际性先进企业靠近，但很多企业的基础管理较为薄弱。总的来看，最近这几年，中国企业在管理上花费的工夫还是比较大的。许多企业在发展到一定程度后，开始逐步调整到经营与管理并重的轨道上来，至少在往这个方向走。
　　近几年，民营企业在管理上也有很大改善，但是在基础管理上，企业之间的差别也很明显。有些优秀的民营企业在管理上做得特别精细，有些则非常粗。因为民营企业领导人的关注点、个人风格与整个企业的发展有很大的关系。
记者：在房地产业，博思智联曾为众多知名企业做过管理咨询，您怎样看待企业的经营与管理？经营与管理之间存在一种怎样的辩证关系？您认为河南的房地产企业在经营管理及项目运作中，存在的最大问题或障碍是什么？
吴正：从企业的角度来说，经营主要指客户需求和市场把握。管理则是企业的整个体系怎样支撑它的产品和客户需求。实际上，经营与管理就像一个车的两个轮子，从我们服务的客户情况来看，经营与管理这两个轮子是不一样大的。有的企业善于经营，有的企业则善于管理。从企业的可持续发展来看，一定要求经营与管理比较匹配。
　　经营与管理是相辅相成的，我们很难讲经营或管理在企业中所占的比重。实际上，企业在不同的阶段，经营与管理会有不同的侧重和调整，但是总体上要把握平衡。在创业初期，企业会把更多的精力放在企业的经营上，支撑企业往下发展；但是当企业发展到一定程度后，管理便成为企业可持续发展的必备因素。
　　与其他商品相比，房子作为一个特殊商品，它的可替代性以及后延出来的问题是不一样的。我们看到，市场需求的提升越来越快，因此，房地产企业在经营理念方面也要跟上，产品要体现市场需求，这是房地产企业面临的一个挑战。对房地产企业而言，比较困难的一点是企业的整个管理体制、管理团队要支撑房地产的发展，并保持企业的可持续发展。
　　记者：目前，管理咨询作为企业管理提升的一种市场行为，其结果是否存在着像房地产产品一样的同质化现象？如何体现管理的个性化？换句话说，企业管理提升的关键环节是什么？
　　吴正：管理咨询作为一种专业化服务，其本身解决问题的出发点和目的是一样的。从这个角度来看是有同质化特点。但是，不同的企业、不同的行业，在不同的阶段都有自己的特性，在这个过程中，会产生巨大的特异性，使得咨询服务机构在管理咨询的过程中，必须针对这个企业的行业特点，在企业发展的特定阶段对企业现状作出诊断分析，并制订有针对性的可操作的咨询方案，才能对企业的管理提升产生实质性的影响和帮助。因此，就某个企业或咨询项目而言，管理咨询基本上都是量身订做的。
　　中国企业目前需要解决的关键问题是解决可持续发展的问题，提升企业管理的关键环节是确立可持续发展的一种机制。在这种机制的保障下，让企业的经营层面、管理层面、客户服务层面能够持续地得到改善与提升。
　　记者：河南开祥天城置业股份有限公司(以下简称天祥开城)近年来发展较为迅猛，企业的知名度和信誉度得到了迅速的提升，作为郑州唯一一家进入上市辅导期的房地产企业，此次与博思智联合作的初衷是什么？对河南房地产企业又有什么借鉴意义？
　　吴正：开祥天城作为郑州地区领先的一个房地产企业，在加强企业管理方面，又领先了一步，沉下心来练内功，力图把企业的管理提升到一个新的高度，以支撑企业的可持续发展及所面临的新挑战。这一点，相信会对本地的房地产企业产生一定的积极影响和促进作用。
　　陈湘东：开祥天城从最初一个名不见经传的小企业，发展到今天实力和知名度都得到提升，无论是改制上市的需要，还是坚持发展的要求，企业都应当回过头来加以反思。这方面我们自觉功力还不够，必须改进。但一般的做法是寻求顾问、专家或朋友(幕僚)，帮助企业出谋划策，这更多的表现在点对点的个人的思想行为上；而这次与博思智联的合作，体现在面对面的组织行为上，以一种组织的优势资源来优化开祥天城的内部资源，这种作用是全面的、比较大的，会触及企业的每一根神经，使企业能够全方位加以提升。例如，人力资源、管理平面的构建与优化、企业动态策略库的构建与实施，无不体现其先进的思想和方法，对企业的发展是难能可贵的。
　　企业文化VS老板文化
　　记者：现在很多企业都在谈自己的企业文化建设，您认为企业文化在经营与管理中的重要作用体现在哪些方面？
　　吴正：企业文化是企业的整个理念在行为层面的一种体现，决定了企业的做事方式和准则。企业文化所要体现的是企业倡导的价值理念和价值取向，不同的企业，倡导的企业文化是不同的。从理念的层面上来讲，企业文化最核心的一点就是为了满足客户需求，引导企业的行为，以保持企业的可持续发展。
　　企业文化一定程度上是企业领导人或领导团队个性的外化，企业文化与老板文化有一定的关联，但它不一定是老板文化。企业文化有一个生长的过程。在最初的时候，任何一个企业的企业文化都是模糊的，随着企业的不断发展，企业文化才逐步沉淀下来，并不断提炼和清晰。
　　记者：企业如何才能对其企业文化加以提炼、升华和重塑，并使其在企业经营与管理过程中发挥重要作用？
　　吴正：实际上，每个企业都会有自我的调整机制。在企业经营成长的过程中，它会发现有些东西有助于企业的发展，有些东西则会抑制企业的发展，好的东西会保留下来并被贯穿到企业自身的运行机制中，不好的东西会被企业摒弃，从而帮助企业走得更远。
　　随着企业的发展，会有各种各样的人才进来，好的行为企业会融合，不好的行为则会被规范和补充。当企业文化成长到一个层面后会生长，在这个过程中，企业文化就不是最早的浅层面的东西。所以要强化企业的文化，就一定要把企业文化与它的管理机制融合起来，也就是说，企业的管理机制一定要体现这种企业文化。如果企业倡导这种行为，就要在机制上鼓励这种做法，如果要反对或杜绝某种行为，就一定要在机制上体现这一点。否则，文化与机制就会脱离，企业文化也就起不到应有的作用。
　　塑造企业文化最核心的是规范管理层行为。管理层行为是一种表率，对塑造企业文化有着潜移默化的决定性作用。
　　核心能力VS管理模式
　　记者：作为企业管理咨询专家，您认为房地产企业的核心竞争力是什么？企业在经理管理中如何最大限度地提升企业自身的核心竞争力，或者说，提升企业核心竞争力的关键是什么？
　　吴正：企业的核心竞争力，与一个企业在不同行业当中所采用的策略有很大关系。不同的企业，就会有不同的核心能力和核心竞争力。但是，不管怎样，一个企业的核心竞争力，一定是这个企业在市场上、在整个价值链当中做得最出类拔萃的。
　　提升企业核心竞争力的关键，应该从两个层面来看：一个是确定核心竞争力战略发展的方向；另一个是必须基于企业的可持续发展战略。
　　记者：陈总，您认为开祥天城的核心竞争力是什么？
　　陈湘东：资金。因为公司在房地产经营运作中所表现出来的资金实力，其作用是众所周知的。除此之外，根据开祥天城未来五年战略发展规划和近两年发展远景，正在筹划和实施“培育企业核心竞争力方案”，以形成和提升企业多层面的竞争力。其中包括公司目前认为相对弱势的营销系统和产品研发系统。
记者：目前，许多企业都在不同程度地寻求一种符合自身发展要求的管理模式。您认为企业管理模式的确定能成为企业发展的核心吗？
　　吴正：管理模式本身不是核心，是企业动态调整的一个过程。在企业的成长周期中，在不同的阶段，企业会寻求不同的管理模式来匹配竞争环境。管理模式本身不是固化的，也不是孤立的。企业家追求的是效益，而不是模式。
　　个人品牌VS企业品牌
　　记者：我不知道二位怎样看待企业领袖的个人品牌在企业中的作用和影响？如果一些知名企业的领袖离开他们现在所在的企业，还会不会有企业今天的辉煌？
　　吴正：企业领袖的个人品牌和企业品牌是相辅相成的。多数情况下，企业领袖的个人品牌会促进企业的发展。一个企业做得特别好，企业领袖就会成为关注点，从而提升他的个人品牌；反过来企业领袖又会促进企业的成长。
　　但是在长期的经营当中，一个企业不可能依赖于企业领袖的个人品牌。企业领袖可以是促进企业发展的一个因素，但是企业却不能依赖于这个因素。个人品牌的因素一旦被过分放大，企业的整个管理团队、管理机制就会受到影响和冲击。如果一个企业领袖离开他们所在的企业，多多少少会对这个企业造成影响。只要企业在经营管理中、在机制上有保障，整个企业的观念方针就会有延续性。此时，企业领袖退与不退，都不会对企业造成太大的影响。
　　退一步来讲，一个企业发展到一定程度后，如果企业领袖一天不在，企业的运转就要出问题的话，那么这个企业的管理是非常失败的。在企业的成长过程中，一定要避免“成也萧何，败也萧何”的局面出现。
　　陈湘东：我很赞同吴博士的观点。一个企业的成长，一定要靠一种制度而不是一个人。特殊时期，企业领袖可能会使企业取得突飞猛进的发展，但是肯定长远不了，任何企业都是这样。
　　记者：在民营企业的经营管理中，家族式管理成为制约企业发展的一大“瓶颈”，您认为家族式企业在发展中，应处理好哪些方面的问题？
　　吴正：我并不反对家族式企业这种管理模式，家族式企业有家族式企业的特点，有它的合理性和效率。从可持续发展的角度来看，家族式企业的发展可以分为三个阶段：第一个阶段是典型的家族制；第二个阶段是家族精英制；第三个阶段是职业精英制。当家族式企业发展到一定程度时，需要作出调整，变成家族精英制；通过家族精英制转化为职业精英制。
　　家族式企业最大的挑战是怎样从文化上接纳，从而使家族的色彩淡化。东南亚以及我国的香港、台湾等地区，有很多经营很成功且规模很大的家族式企业，这些企业在经营过程中，相对规避了家族式企业的一些弱点。
　　其实，在市场化经济体制中，每个企业都会有问题，关键是企业如何把握处理问题的方向，并使企业得到可持续的优化。
　　陈湘东：任何一个企业尤其是小企业，在创业初期，在管理上都会带有家族式企业的管理特征，常常是企业老板一个人拍板说了算。但是当企业发展到一定阶段达到一定规模后，就绝不是一个人拍板的事。如果现在的企业仍然沿袭创业初期固化下来的管理模式，就会增加企业的管理成本和运营风险，长此下去，老板会累趴下，企业也会走到终点。
【人才观VS爱情观】
　　记者：企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才的不断流动或频繁跳槽，您认为会给企业带来什么样的影响？您又怎样看“铁打的营盘，流水的兵”？
　　吴正：从大局上来看，人才流动是一个积极的影响。但是对企业来讲，关键人才的流失，肯定会给企业带来一定的损失，给企业的经营管理、基础开发等带来负面的影响。
　　企业的发展离不开人才，企业应该让“培养人才”和“吸引人才”两方面紧密结合，让不合格的人才向外流动，让优秀的人才更好地进来、融合。
　　“铁打的营盘，流水的兵”应该从两个方面来看：第一，从管理机制上来看，企业一定要有人才激励机制，让优秀的人才能够留下来。只有当一个企业整个的原则机制定下来以后，人才的流动才不会给企业造成振荡性的突变。第二，从人力资源管理的方面来看，企业首先要解决用人机制问题，用什么样的标准去选拔人才、重用人才；其次是绩效管理、员工激励等机制的完善。
　　记者：博思智联在引进人才方面，是选择投入大量的资金进行员工培训还是高薪挖人？
　　吴正：我们高薪挖人的例子不多，我们的主体方式是寻找对这个行业有潜力、有热情的人才。通过企业内部的激励机制促使他们尽快地成长，成长到一定程度后，再给予他们更大的责任。但是，当企业内部业务范围扩大以后，企业现有人才的专业、经验等背景，都不足以支撑发展需求的时候，就要考虑高薪挖人。
　　高薪挖人与企业自己培养人才的优劣不能一概而论。实际上，企业的人才策略是这样的，企业的一部分人才需要企业自身培养，一部分人才需要到市场上寻找，哪怕是高薪聘请。当然，高薪挖人也要讲究一个度，如果这个人的专业背景、经验背景太高了，下面衔接不上，总体的成本就会相应提高。
　　记者：陈总更看重哪一种办法？
　　陈湘东：我看重培养人才，不排斥“空降兵”，会积极参与市场各类资源的猎取。
　　吴正：这里我要补充一点，企业不管是自己培养人才还是高薪挖人，都要讲究一个“缘分”的问题。现在能人很多，但是“能人”与“能和你一起干事业的人”是两个概念。这里的“缘分”指人才与企业组织的适合度。有些“能人”和你这个企业根本就没有交叉点。就像两个价值观一样的人谈恋爱，如果性格一样的话，他们会很合拍，会产生互动；性格不一样，也会互补。但是，如果两个人的价值观不一样，即使是性格一样的人，也只能是针尖对麦芒，越走越疏离。
　　因此，寻找人才的关键是这个“能人”与企业的发展战略、企业文化相一致。这一点，对于企业的高层管理人员、重要岗位特别重要。
　　记者：目前，在郑州也涌现出不少新锐企业，这些企业在发展中正处于一个上升的发展趋势，对这些企业，您有什么好的建议和意见？
　　吴正：企业在成长到一定阶段后，要有意识地去做人才储备、管理储备，并加强团队管理能力的整体提升。