在现在日益专业化和竞争激烈的市场环境里，每个企业都希望把自己最核心的资源放在最重要的领域里，发挥自己的核心竞争力。但是企业部门及业务分工的多样化使得企业本身没有足够的资源来保证所有工作的专业化，因此必须从外部请一些专业公司作为自己的战略伙伴和合作机构，发挥他们的特长，将公司不擅长或没有精力做的事情做好。这也就是我们说的企业外脑。那么企业应该怎样选择合适的外脑机构呢。必须需要考虑以下几个问题：  

第一，企业在选择外脑之前需要对管理实践的一些特点有所考虑。企业管理是一个持续不断循环成长的过程，内在有一个逻辑支撑，管理的每个环节都需要逐步提升，最终达到整体的动态平衡，不可能某个环节搞的特别好，通过这个环节来拉升企业，这样做企业存在巨大的风险。原来中央电视台的标王就是一个很好的例子。企业广告宣传的非常厉害，用多少亿拿一个广告标王的时间，产生了很多订单。订单在非常短的时间里大规模产生以后，销售的问题解决了，但是生产、配送、服务、质量管理、资金链等这些问题在短时间内全部暴露，企业就出现了危机。就是说我们在管理上通过这样一种强心剂的方式是非常危险的。企业里每个管理环节的提升是一个成熟的过程，不同的阶段需要用不同的手段，这是非常重要的一个观点。

现在有很多企业非常愿意利用年度划分为管理年、信息化年、企业文化年等做管理，这也是一种很不成熟的管理提升的方式。企业管理的过程是一个渗透性的过程，企业管理每一块板的提升，都需要很多配套支撑，不能单纯就某个管理环节进行独立的提升。现在国际管理学界会有很多流行的理论、模式和方法，中国的很多企业喜欢花大价钱购买，然后把自己的企业做成这个样子。但事实上企业的经营环境、内部管理环境和成熟度没有达到国外企业的那个阶段，所以把国外的理论照搬过来后，那套基于西方管理的思想根本不适应中国企业的需求。那些理论不是从中国企业的生态里长出来的，要为中国企业所用，就必须做很大的改造。所以企业要购买那些管理系统及理论一定要从企业实际出发，不要盲目购买那些流行的。事实上，所有的管理思想回到原点来看，都是从管理实践的问题和现实的管理需求中来的。

第二，企业选择一个外脑机构的时候，一定需要对外脑的专业服务能力做判断。这其中首先需要对外脑机构的规模、成立时间、专长和领域、专业化水准、成功经验等这些问题做一些了解，可以通过各种渠道去了解到这个信息。公司规模很大，未必一定适合你，但是他的长大肯定是有理由的，一定有他的长处所在。在这些信息中关键的是既往客户对他的评价，比你今天看到的他提供给你的信息会有帮助的多，这是很重要的一步。其次就是企业自身的员工状态。如果员工离职率很高，外脑机构对客户的持续服务能力就会减弱。这个对客户来讲是一个潜在的风险。所以需要对外脑机构的队伍运行方面有所了解，但是这个信息可能不是很容易了解到，需要去找业内的人去做侧面的了解。同时需要对外脑机构在咨询的专业领域，招投标的程序、项目方案、服务承诺等方面去做了解。

第三，企业需要判断怎样发挥各个不同外脑的优势。企业在选择外脑机构的时候，选择国际公司还是本土公司，选择学院派还是实战派，选择综合性公司还是专业性公司，有明星掌门人的公司还是没有名气但是有很强战斗力团队的公司，这些都跟企业想解决的问题有关。企业会与大学、研究机构去做一个具有前瞻性的研究，但是不会选择一个操作性的团队去做前瞻性的、技术上的研究。同样也不会找一个大学的教授帮助企业做操作性更强的，需要非常丰富实战经验咨询项目。所以基于这个问题选择外脑机构，有非常多的边界条件来帮助我们去做选择。但判断的基准实际上只有一个，就是找到能够最佳的帮助企业解决问题的外脑。

    现在的咨询公司很多，公司的定位和业务战略不相同，所以公司也会存在很多差异。企业在选择外脑机构的时候需要根据自己的需求来判断哪一类企业是适合自己的。在选择的时候会遇到问题，比如大和好的问题，高价和有效的问题，营销能力和实施能力的问题。还有知名度和美誉度的问题，有的企业知名度很高，企业找了他第一次，要看有没有第二次，客户续签有多大比例，这是和美誉度有关的。企业在选择的时候要仔细考虑这些问题，避免在选择的过程中对外脑机构产生错误的判断。