企业在与外脑合作的过程中首先要对外脑的服务有一个合理的期望值。企业在管理的问题，外脑只是配合企业去解决问题，不可能帮助企业解决所有的问题。所以在选择过程中企业需要去准确定位外脑的价值所在。外脑到底能帮你什么，你期望他帮你做到什么程度，你的总目标是什么，你的管理目标是什么，这件事最后达成的效果预期是什么，企业都需要有合理的期望值。效果预期太高的话对双方都是不良的。
       第二、企业需要正确评估自身的咨询需求，锁定咨询目标，尽量让这个目标不漂移。企业在咨询过程中会遇到很多情况，有的企业开始的时候目标没有想清楚，或者是跟着咨询机构的指引去做咨询项目；或者是把自身所有的问题和需求都塞到同一个项目里面，让这个项目的边界无穷扩大，导致不论咨询团队来什么样的人做项目经理，都没有办法把控整件事，以至于这个项目最后变成企业的总经理也控制不了，项目只有失败。因为你没有办法去定义你自身的需求和目标。如果企业要做持续的方案，或者持续改进，需要先做一个规划，先解决哪些问题，后解决哪些问题，然后把这些问题做一个价值举证判断。这事实上会有一些诊断性工具来帮助企业做判断，然后再清晰的定义清楚，这个阶段解决哪几件事，用什么样的团队来做，选什么样的合作机构来做。做完之后在这个基础之上再怎样改进，那么这样的一种方式可能会更容易成功。
       第三、企业在咨询过程中要把握这个项目成功的控制点，就是执行的关键控制，包括每一个关键节点的沟通等。企业在跟专业机构合作的过程中有很多关键的控制点，这些方面可能需要花一点精力。比如说选这个项目团队的负责人，咨询机构第一个方案的提交，诊断的问题的清晰化，路径的选择等。还有一个需要特别关注的，就是要能够实现企业的能力转移。也就是说一个项目结束之后，企业一定要问一个问题，除了得到咨询结果外，我在能力方面得到了什么。如果在能力方面得到的非常少的话，就意味着下一次遇到同样的事情企业还需要再花一笔钱去请咨询机构来。这对于外脑机构是好事，但是对于企业来讲不见得是好事，这个过程里实现能力转移是很重要的一个事情。
       第四、企业在与外脑机构合作的过程中要塑造共赢的生态系统。当一个外脑机构跟一个企业长期合作以后，一定会对企业的业务、行业有更深入的了解，这样对企业的服务就会更加深入、精细，对业务的判断会更准确。当企业周围有一连串这样的外脑机构的时候，会大幅度提高企业咨询的成效，对业务和公司发展有极大的帮助。如果企业一直在更换这些战略性的合作伙伴，会在很大程度上增大企业的人力、物力和财力支出。
       另外，企业对于咨询公司的价格要有一个合理的判断，因为外脑机构的服务和价格是统一的，企业不可能用一个极端的低价采购到一个非常高端的服务，这是不现实的。这跟所有的商品都是一样的。企业在选择的过程要有一个理性的思考和判断，与外脑机构形成一个共赢的生态系统，有助于与企业未来的长期合作。在这个生态系统中可能需要人力资源、财务、法律，也需要做战略、营销的。企业可以与一家具备这些能力的公司合作也可以跟一个战略联盟签订战略协议，有若干家外脑在不同领域上为企业服务。这样的一个系统对企业未来的发展将会有很大的帮助。